Havariet ved Karolinska universitetssjukhuset

Tegning: Robert Nyberg  syrra = søster

Hvordan et konsulentselskap klarte å rasere Sveriges største sjukehus

Dette er den utrolige historien om ødeleggelsen av det sjukehuset som hadde høyest prestisje i Norden, det høyspesialiserte Karolinska universitetssjukhuset i Stockholms län. Dette er historien om hvordan det amerikanske konsulentselskapet Boston Consulting Group overtok ledelsen av sjukehuset og omorganiserte det etter sine ideer om såkalt «verdibasert omsorg» og  «pasienten i sentrum». Resultatet har blitt et havari der den ene skandalen har avløst den andre: avsløringer av enorme udokumenterte faktureringsbeløp, et galopperende økonomisk underskudd, masseflukt av ansatte, organisatorisk kaos og pasienter som dør i operasjonskø, inhabilitet og lovbrudd. Og krisa fortsetter mens de ansvarlige toer sine hender.

Det er de to svenske journalistene Anna Gustafsson og Lisa Röstlund fra avisa Dagens Nyheter som avdekker dette i boka «Kampen om Karolinska. Konsulterna» som kom ut i fjor og er viktigste kilden til denne artikkelen.

Karolinska universitetssjukhuset har 15 000 ansatte og har virksomhet i kommunene Huddinge og Solna i Stockholms län. Det  er også universitetssjukehuset  til Karolinska Institutet i Solna som utdanner 30% av Sveriges leger. Karolinska Institutet huser den komiteen som deler ut nobelprisene i medisin og fysiologi.

Skandalebygg ved hjelp av OPS

I 2008 vedtok landstingsfullmäktige (tilsvarer fylkestinget) i Stockholms län å bygge et nytt sjukehus i Solna, Nya Karolinska Solna (NKS).  Politikerne bestemte at  nybygget skulle settes ut på anbud etter modellen offentlig-privat samarbeid (OPS) som vi også kjenner til fra Norge. Det betyr at det offentlige over 20–30 år betaler private firmaer for å finansiere, bygge og vedlikeholde offentlige bygg eller veier.

Det var entreprenørene i Skanska som vant anbudet. OPS-avtalen var på 14,5 milliarder kroner. Men budsjettet har sprukket til de grader: Nå forventes kostnadene å komme opp i 57 milliarder kroner, et av verdens dyreste sjukehus.

Vannlekkasjene har vært utallige. Ved et tilfelle rant vann gjennom etasjene slik at for området for behandling av kreftpasienter måtte flytte. IT-systemene har svikta. Det har vært en rekke tekniske problemer med heiser og alarmer.

Dette er bare et vers i den sørgelige visa om Nya Karolinska Solna. For landstingsfullmäktige vedtok i 2010 at NKS skulle organiseres på en helt ny måte, etter «tema»,  og at de tradisjonelle «klinikstrukturerna skulle överges».

Reven kom inn i hønsegården den dagen det ble bestemt at et av verdens største konsulentselskaper, Boston Consulting Group, skulle overta ansvaret for flytteprosessen etter sitt konsept «verdibasert omsorg».

«Verdibasert omsorg» – brekkstang for å omorganisere det globale helsevesenet

Det er den amerikanske professoren Michael Porter som er ideologen bak modellen  «verdibasert omsorg» – eller på engelsk «value based health care».

Han skreiv i 2006 (sammen med Elizabeth Teisberg) boka «Redefining Health Care: Creating Value-based Competition on Results”. Her introduserte han  “verdibasert omsorg» – eller «verdibasert behandling» om en vil –  der “pasienten skulle være i sentrum».

Hva dette konseptet egentlig betyr, er ikke lett å få tak på. Tankegangen er at pasienten først skal få en diagnose, og deretter skal han «flyte» videre i systemet uten flaskehalser. Det skal være et brudd med den tradisjonelle måter å organisere sjukehus på som består av spesialiserte klinikker eller avdelinger der legene hadde faste arbeidsplasser. Team innen kirurgi, ortopedi og andre medisinske spesialiteter, skulle oppløses. Nå skal pasientene kontinuerlig følge etter sin definerte diagnosestrøm: en for hodeverk, en for prostatakreft, en tredje for barn født for tidlig osv. For hvert pasientforløp skal det utvikles standardiserte mål for omsorgsresultatet.

Kjernen i «verdibasert omsorg» er at offentlige og private sjukehus skal konkurrere om å gi best pleie, målt ut fra «kvaliteten på behandlinga», dels basert på pasientens egne evalueringer og dels basert på kostnadene.

Kritikken mot dette konseptet fra fagfolk har vært omfattende. De pasientene som har mange – eller diffuse –  diagnoser, faller helt utafor dette systemet. Det bryter med tanken om at helsevesenet skal bygge på solidaritet og ikke minst gi pleie til de som trenger det mest. «Verdibasert omsorg» bygger på markeds – og konkurransetenking og setter ikke «pasienten i sentrum», men «profitten i sentrum».

Michael Porter hadde utvikla sine ideer om å revolusjonere helsevesenet i samarbeid med Boston Consulting Group, og med politikernes støtte ble «verdibasert omsorg» iverksatt på Nya Karolinska Sjukehuset i 2014, tross protester fra fagfolket, blant annet fra den gamle sjukehusdirektøren Birger Jakobsson. Han ble tvunget til å gå av og erstatta med nederlenderen Melvin Samson som ikke kunne et ord svensk. Samsom fikk ansatte fem av sine nærmeste nederlandske kolleger/venner som konsulenter.

Planen var å gjøre Karolinska til en pioner for «verdibasert omsorg» der eksemplet skulle spre seg utover i verden for å skape et markedsstyrt globalt helsevesen, helt i overensstemmelse med tankegangen til OECD og World Economic Forum. Systemet må bygge på en standardisert modell for måling som gjør det mulig å sammenlikne sjukehus. De som kom best ut av det, skulle premieres økonomisk.

Kjernen i dette er å få tilgang på «det nye gullet»: pasientdata ned på det individuelle nivået.  Mer om dette i seinere artikler.

Konsulentene tar over/sjokkterapi

Inn kom konsulentene – fra mange forskjellige selskaper. For å legitimere den totale omveltninga,  beskreiv konsulentene det gamle systemet som totalt dysfunksjonelt. Å beskrive den rådende situasjonen som katastrofal og lamme all motstand, kjenner vi igjen fra Noami Kleins begrep «sjokkterapi».

Det ble introdusert en rekke nye lederstillinger med betegnelser som «operativ sjef», «funksjonsområdesjef», «pasientflytsjef», «forandringsledere». «forandringspartners» – og alle var  uten medisinsk utdanning. Alle sjefer måtte søke jobb på ny. Antallet sjefer økte fra 689 i 2014 til 900 i dag.

I perioden 2010 og 2017 brukte Karolinska mer enn en milliard kroner på konsulentene. Over en kvart milliard gjaldt fakturaer fra Boston Consulting Group der 80 % hadde sviktende dokumentasjon.  I gjennomsnitt betalte Karolinska 700 000 kroner pr. måned for hver konsulent, til dels helt unge mennesker som knapt hadde sett innsida av et sjukehus.

I november 2016 ankom den første pasienten til NKS. Det gikk etter hvert slik fagpersonalet spådde: det ble det en katastrofe. Personalet hadde ikke faste avdelinger, team og arbeidsplasser, legene gikk rundt med ryggsekker med utstyr, og korridorene satt sjukepleierne og førte pasientjournaler. Personalet hadde knapt nok tid til å spise eller gå på do mens antall i administrasjonen vokste dramatisk. Leger og sjukepleiere flykta fra sjukehuset. De legene som er igjen i dag,  er det stort sett helt nyutdanna  (LIS-leger) eller eldre leger som snart skal pensjoneres.

Den nye organisasjonsmodellen er ikke tilpassa medisinutdanninga – og dermed undergraver det Karolinskas mulighet for å være et fungerende universitetssjukehus.

Men verst av alt var at køene vokste katastrofalt, uten at ledelsen tok ansvar. Kreftpasienter døde i køen. I februar 2019 stod nær 8000 pasienter i operasjonskø til Karolinska – tre ganger flere enn før omorganiseringa. 1700 av disse er barn.

I 2018 har Karolinska et historisk stort underskudd: 822 millioner. I 2019 ser det ennå verre ut: Sjukehuset må spare 1,1 milliard.

Alt fortsetter som før

Avtalen med BCG ble sagt opp, sjukehusdirektør Samsom sa opp og forsvant til forsikringsbransjen; andre ansvarlig for katastrofen forsvant til Aleris eller andre private virksomheter.

Den 6. november 2019 varsla sjukehusledelsen at 600 stillinger må bort. Av disse er 250 legestillinger og 350 undersköterske-stillinger (tilsvarende norsk helsefagarbeider og hjelpepleiere).

Dagens Medisin skriver 27/11 2019 følgende om de dystre situasjonen:

«Anna Laveskog, assisterende overlege på nevroradiologisk klinikk, forteller om mangel på personale, og på sengeplasser.

– Vi er fortsatt ikke kommet opp på samme produksjonsnivå som man hadde før man flyttet. For eksempel kan vi ikke operere like mye som man gjorde tidligere – logistikken er et kjempeproblem. For et år siden, når alle var flyttet inn, oppdaget man at også at sterilsentralen er for liten, så vi får ikke nok rene instrumenter.

– Hvordan oppfatter dere at ledelsen har tenkt her?

– Den ubehagelige forklaringen er at de har tenkt at om vi blir færre, så kommer vi til å jobbe hardere, sier Laveskog, som får støtte av Dellmark (Yvonne Dellmark er tillitsvalgt for legene, min anmerkning) :

– Det er de signalene vi har fått. Vi skal øke produksjonen samtidig som vi skal redusere kostnadene. Det er et regnestykke som ikke stemmer, sier hun.

«Havari»
– Det hersker ulike syn på hva som er grunnlaget for nedbemanningen, vi har ikke sett tallunderlaget for beregningene, og kan derfor ikke si hvor dette har gått så galt. Ledelsen har for eksempel en illusjon om at vi i prinsippet ikke har overtid. Vi vet at dette ikke stemmer, og at Arbeidsmiljøloven ikke overholdes. Så akkurat nå har vi totalt ulikt verdensbilde, sier hun.

– Ordet «havari» blir brukt om situasjonen?

– Det er en korrekt beskrivelse, vi er på vei til å havarere, sier Dellmark.»

Advarsel!

Norge står foran store – og omstridte – sjukehusutbygginger, blant annet i Molde og på Gaustad. Historien om Karolinska står som et skrekkeksempel på hvordan det ikke skal gjøres.

I utgangspunktet er situasjonen ugunstig for Norge, for her vedtas ikke sjukehusutbygginger av folkevalgte organer som i Sverige, men av styrene i helsforetakene.

Må lillebror gjøre de fatale feilene som storebror har gjort på forhånd?